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赫尔曼•西蒙:如果你想成为隐形冠军,就要进入全球最有竞争力的市场,PK最强劲的对手

2017/12/14 9:49:141560返回列表

12月6日-8日,2017世界智能制造大会在南京召开,8号下午启迪性演讲中世界著名管理大师、西蒙顾和管理咨询公司(Simon-Kucher& Partners)创始人赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)先生跟大家精彩互动。


以下为问答实录,有删减(未经本人审阅):


提问:通常来说,隐性冠军是存在于规模较小的企业种一个业务。有没有这样一种可能性,一个多元化的企业中有好几个发展方向,而每一个方向,都能把它做成一个隐性冠军,或者说一个公司管理好几个隐性冠军,发展成一个拥有多元化的隐性冠军群的企业?


西蒙:这个问题问得非常的好。实际上这是可能的,我知道有十几家企业,他是非常多元化的。而且每一个领域它都在用隐性冠军的策略,但是我们需要赋权,从母公司要给子公司很多的权力,这样的话他们才能贴近客户,能够自由的来运用他们的隐性冠军策略。我首先建议在某一个领域里面,成为隐性冠军,然后再不断地进行学习。


那么我在中国观察到的是中国的企业在某一个领域非常的成功,然后他们认为,他们在其他的领域也能够成功,结果常常是他不能够成功,因为别人比他做得更好。所以,如果我们有多元化的战略的话,我们需要放权,到下面部门让他们更好地来执行这些战略。这是可能的。但是是非常困难的。


提问:这个隐性冠军谁都想做,但是往往做的时候是感觉到非常困难,一个原因是前景的不确定性,它很可能明天就倒闭了,因为它小,也有可能明天被人家兼并了,当然如果做得好,有可能成功了,所以在这种动摇不定的时候,隐性冠军企业应该如何做?


西蒙:这是我刚刚跟大家分享的第一课,你是不是已经做好决定了,成为中国和世界上的市场上的第一位?如果你害怕,没有这样的意志力和耐力的话,那么不会成为隐性冠军的。所以这需要我们有巨大的雄心,我们需要成为市场上的第一位,成为中国的第一位,成为世界上的第一位。


另外,一年三年可能做不到,可能我们需要十年。我在32年前才建了我的公司,今天我们在24个国家,有34个办公室,但是我们现在还没有走向世界,所以我们还需要好多时间来成为麦肯锡,波士顿这样的世界性的咨询公司。我们需要永远不放弃,这是一个马拉松,不是一百米赛跑。所以我想讲的是,我们意志力和我们的雄心是非常重要的。但是也不要忘了我所提到的一些条件,只关注一个领域,这样的话我们才能够成功,不要做十个不同的事情。


提问:我有这样一个问题,可能在某一个地方,比如说扬州地区的某一个产业园区,它有一批企业,这批企业可能在某一个领域或者行业中,比如说有十家或者十五家,或者更多的企业聚集起来,如果我们把它看做一个公司的话,它可能会成为一个隐性冠军,但是事实上它是比较分散,针对这种业态或者情况的话,您有什么更好的建议?


西蒙:首先,我知道江苏有很多的园区,我几周之前去了太仓,太仓有280多家德企,他们一半都是隐性冠军。几年前的,还有另一个项目是乌镇的高科技产业,吸引了很多的隐性冠军,也包括中国的一些冠军。问题是,几个公司能不能把资源结合起来?成为一个隐性冠军,这取决于我们的顾客,那么顾客能不能得到一些好处?如果是这样,可以这样的话,那么可以。如果不能够给客户带来利益的话,那么他就不会成功,只会带来更多的协调的问题,这是贴近顾客的一个问题,理解客户的真正的需求,然后才运用创新,然后再运用到我们各自的企业里面去。谢谢。


      提问:西蒙先生说,隐性冠军它要通过全球化实现它的一个价值和增长,那么您也说,未来中国将是世界上隐性冠军增加最多的地方,那么针对于中国的隐性冠军,未来的全球化它要去美洲、去欧洲,比如说去德国,或者去北威州,现在是中国企业有一千家,那么在这种情况下,作为一个德国的资深的战略执行专家,你会给中国去德国投资的未来的隐性冠军,或者现在的行业领先人物什么样的建议?



西蒙:首先,如果我们想成为隐性冠军,非常重要的一点就是,我们要去德国。我们要去要求非常高的市场,而不是要求低的市场,去非洲不会让我们成为隐性冠军。我们在国外开的一个国外公司,就要在美国,因为我们要成为一个全球公司,就要进入一个最有竞争力的市场,那就是美国,而不是瑞士,或者是奥地利。我们要找一个最为困难的,最难立足的一个市场来试水。如果你是去德国的话,还有第二个问题,无论自己建立新工厂还是收购他们公司,你要先去一个密集度最高的一个区域,而不是去一个偏远的区域,因为这样的偏远区域可能没有任何客户,没有任何对比的对手。那是不好的,一定要找到一个强劲的公司所作的区域。这有一个全球前四大的公司,都在一个15公里的区域之内,肯定会让你觉得自己很虚弱,你可能跟它没法比,错了,它会让你更加的强劲。一定要找到最强劲的公司,找到最强劲的对手,才能激发你最强劲的能力。


所以你要进入德国的话,一定要找你的这个行业到底是哪个区域最强劲,就去这个区域。


      提问:我想问一个问题,我们可以看到很多过去的隐性冠军,现在消失了。那么你能不能给我们现在的隐性冠军一些建议,如何维持让隐性冠军可持续?


西蒙:其实我从来没有见过任何隐性冠军就这么消失了,没见过。其实我做了三十多年的研究,研究隐性冠军,从95年开始,我专门有一个博士论文,专门研究隐性冠军的论文。当时研究的时候就说有500多个公司可能在慢慢地消失,但其实这种消失率远远低于大公司。小的隐性冠军更容易生存,生存力更强。现在对于隐性冠军两个大的挑战,第一个,没法进行继任的管理,管理得不好。比如说你这个家族没有人想继承你这个衣钵,那你自己本来这种小公司,家族企业已经是隐性冠军了,如何来找这些人,找不好的话就完蛋了。


第二个就是技术创新,技术突破,我们确实关注一个单一市场,那这有很大的风险,因为这个市场突然就消失了。可能有一个新技术就替代你的产品了,可能说这个技术完全颠覆了这个市场了,那没办法,这个会有发生的事情。


一个负面的例子,RUFLAY,非常好的投影仪生产商,生产那种圆鼓的投影仪,拿那个片子放在玻璃面上,再投在投影仪上。现在被替代了,现在的投影仪直接放PPT。还有IE,一个很好的公司,他之前是几十年的一个camera(音)大的生产商,他生产的产品35厘米,这样一种关于照片的打印的公司,但是现在有数字化相机出来了,就立马把他替代了,他就消失了。而且在之前,生产MP3企业的公司,他们就进行快速的变革,生产了新型的数字化的产品。那最终也吸引了3千多个工程师,300多个科学家帮他们一起进行新的技术的发展。最终,他们从快要消失的边缘再次成为隐性冠军,所以我们一定要知道到底有哪些继任的问题,还有一个就是技术的颠覆性发展。所以一定要解决这两个核心问题。否则的话隐性冠军就会消失。


编辑整理:小仙女

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